王衛 - 順豐速運

王衛,(英文名字:Dick)香港人,1971生於上海。作為順豐的總掌舵人及創立人,和他所帶領的企業一樣,充滿了傳奇色彩。

2011年4月底,王衛18年來首次接受媒體採訪。

2016年10月27日,2016福布斯中國富豪榜公佈,王衛以185億美元財富,排名第四位。並且一度超越李嘉誠先生而獲得其所雄霸多年的香港首富名銜。



經歷:
1971年,王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯,他的母親是江西一所大學的老師。
7歲的時候,王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後,王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候,王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

最初在順德做印染,把樣品寄到香港給客戶看很困難,要較長時間,後試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時很多香港人都在廣東設廠,都有這方面的需求。為何不自己做快遞呢?於是,王衛和別人聯手在順德創立了順豐速運,背著背包、拉著拉桿箱每天奔波於香港和廣東兩地。

九十年代初,經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託,捎帶貨物出入境。從父親那裡借到10萬元資金後,22歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司,並於1993年3月26日,在廣東省順德市註冊成立了順豐公司,創業初期公司只有6個人。
2002年,王衛收權成功,順豐順利從加盟制轉為直營製,順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨後順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。
2003年,隨著順豐的隊伍不斷擴大,王衛把他的目光轉向了天空。與揚子江快運簽下合同,使順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。
2010年,這家公司的銷售額已經達到120億人民幣,擁有8萬名員工,年平均增長率50%,利潤率30%。

順豐的收派員和企業是分配關係,不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方,當年收權,他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話,他把老闆收了,老闆底下的員工我就容忍你,只要你聽我話就行了,歪打正著了。王衛是這樣的人,只要你威脅我的生存,我就要想辦法治你,除此之外我不管你。這樣不管還好了,所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟,自己管自己,挺好。

“他想做事,他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候,順豐沒有裁掉一名員工,不論在公司內部講話裡,還是在公開的會議場合,王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”(據順豐速運集團的副總裁楊峰)。 [10] 事實情況是,每天上午的8點,順豐的15萬名員工便分佈在城市的各個角落,如何來管理這些員工,讓他們有歸屬感並認可公司,靠的無疑是製度和文化。
順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資,其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢,這20塊錢裡有一個固定的比例是歸他的。
順豐發展到今天的獨到秘訣之一就是它的計件工資。這樣的製度保證了順豐一線員工的高收入,高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高,但收入全部根據工作業績提成,每個月的收入都是可以預期的,並且非常穩定。在順豐,每個快遞員都是自己的老闆,因為他們的報酬全係於勤奮以及客戶的認同,而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。 [10]
每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分,一年清零。以前,扣掉15分,這名員工就被解聘了。這項嚴厲的製度如今稍有鬆動,扣分不被開除,而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻,裡頭寫著:“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分,扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分便收警告信,收到第4封就開除……”

這些年來,行動力是順豐的核心精神之一。順丰采用直營模式經營快遞業,中央高度集權,決策更是高度集中,幾乎是王衛一人之力。這決定了順豐的多數人都是一枚大小相同、角色相同,他們的差別在於奔跑​​的速度,是行動力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續跑的情景。順豐的成功在於其模式的標準化和精細化,每個人一旦被捲入這個龐大的體系,無需動腦,也可以找到自己的位置和角色。只需照章辦事。雖然,順豐是一家B2C的快遞公司,但是本質上,和多數物流公司一樣,還是B2B的思維。簡言之,在執行端,是不需要員工太多自我決策的。
“王衛最大的敵人,不是UPS,不是EMS,其實是他自己。因為他太能乾了。順豐的戰略基本不會出大問題,只要王衛自己不糊塗,出問題一定在局部和細節。”當一個領導人太能幹,太有遠見時,身邊的人最首要的任務,可能是跟上他的腳步,不要掉隊,而不是開放性的學習。當這種文化成為一種普遍的文化時,這家企業在跨界出擊時的學習能力和自我糾錯能力,必然大打折扣。

創業18年來,王衛從未接受任何媒體的採訪。 “你們百分之百採訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我,“有一次,郵政部領導都遞話了,他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說,多年來,他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐,不是採訪,就是內部交流”,王衛答應歸答應,但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》,出版7年,也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次,這本月刊上刊登了王衛的照片,不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今為止,王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。 2010年春天,王衛花3億5千萬元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮,自建兩棟4層樓高的獨立屋,附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛 數日,還混進順豐香港的總部,做了一整天的快遞員,收派了300多個包裹。最後,狗仔隊終於拍到了王衛的照片,文章以《水貨佬做到買屋仔,買757飛機》 為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。據說互聯網上還能夠搜索到這篇文章,但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不只是媒體,投資銀行的經理人們也在找他。這一次,他們可不只是出於八卦或者好奇心,而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說,早在2004年,FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中,FedEx希望以40-50億人民幣的價格收購順豐,但是被王衛拒絕了。那一年,順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長甚至透露說,包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他,希望他能夠撮合注資順豐的交易,一旦成交,將付給他1000萬美元的佣金。

在物流業高速成長而又細分的關鍵時期。現金流、信息流和物流將是每個企業都想走的方向,也是順豐將要開拓的方向。不少上市企業是為了融資和企業名聲,但上市對順豐來講當時還不太適合。融合電子商務是順豐將來的發展方向。
順豐由營運、資科(IT)、綜合、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說,順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區,每個區都有一個區部,每個區部有一個副總裁,下面有若干個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來,順豐有2、30個職能總監,30多個區總,總共就是7、80個副總級別的人物。

2003年對於順豐來說是轉折性的一 年。這一年春天,SARS爆發,順豐身處SARS的廣深重災地區,這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門,快 遞的業務量猛增;疫情期間,航空公司的生意非常蕭條。 2003年初,借航空運價大跌之際,順豐順勢與揚子江快運簽下合同,成為國內第一家(也是當時唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露,揚子江快運的5架737全貨機,全部由順豐租下,其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸,往返 於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外,順豐還與多家航空公司簽訂協議,利用國內230多條航線的專用腹艙,負責快件在全國各個城市之間的運送。
通過租飛機,順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等乾線,即便頭天下午6點取件,第二天一早也能收到。憑藉革命性的服務,2003年之後,順豐的貨量增長迅速,每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢,抵消了包機增加的成本。這種良性循環,又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。
2003年之後,順豐憑藉包機便利,以低價香港件做主打產品策略,橫掃華東至整個中國,迅速完成全國 200多個網點的佈局,進入發展最為迅速的時期。到2006年初,順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場,擁有2000多台幹線中轉車輛以及1100多個營業網點,覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。
順豐現已是僅次於EMS的快遞巨頭,牢牢佔據了國內18%的快遞市場,卻不打廣告、不融資、不上市,也不做營銷推廣,面對各種外來融資誘惑,巋然不動,悶聲不響地穩坐國內快遞的第二把交椅。

網站:
順豐速運 - http://www.sf-express.com/hk/tc/
新聞: 順豐速運小哥被打, 老闆王衛定追究到底



1 則留言:

  1. 你們順豐好極有限, 請的都是一班廢人, 不是把人家的貨弄不見, 就是延誤派送, 完全沒誠信可言, 更可惡的是說出一些一點常識都沒既借口, 好好的把人家的貨由南寄去北, 還要寄到海關去, 更要造詞說是海關扣關, 如果不是你們寄錯去給他們誰來扣, 能有這樣大話連編的員工, 看來這老闆也不是什麼好東西!

    回覆刪除

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...